在掌管长风汽车制造厂的第一天，杨镜舟就果断地推行了扁平化管理模式。这意味着生产线的普通工人、最基层的研发人员以及各个项目组的负责人都有权利和机会直接向他提出意见和建议。这种开放透明的管理方式旨在鼓励员工积极参与企业决策，提高工作效率和质量。
为了确保能够高效处理工厂员工提出的各种问题，杨镜舟还专门组建了一个快速反应工作组，并亲自担任组长。尽管他可能并不具备解决所有实际问题的专业知识，但他坚信自己能够找到那些能够解决问题的人。此外，他还要求电脑软件设计部门开发了一套便捷高效的程序，以便更好地处理各类问题。这样一来，不仅节省了时间，也提高了解决问题的准确性和效率。
然而，杨镜舟并没有止步于此。他认为原有的管理层级过于繁琐，容易导致官僚主义和效率低下。于是，他毅然决定废除原来的生产线员工骨干副班长班长副组长组长副科长科长副主任主任副部长部长副厂长厂长副总经理总经理体系。他觉得这个体系让人难以理解，不知道这些人到底是来工作还是来当官的。通过简化管理层级，他希望能够消除冗余，提高生产效率，同时也让员工更加专注于工作本身。
新的体系构建得非常简洁明了，仅仅设立了两个身份：普通团队成员和项目负责人。这种设计既保证了组织的高效运作，又避免了繁琐的层级结构带来的管理成本。
每一天，每个成员都会收到来自工作组的具体任务安排，并在规定时间内完成并提交工作成果供验收。这种明确的任务分配机制确保了每个人都清楚自己的工作职责，提高了工作效率。
此外，该体系还借鉴了龙兴集团成熟的级别制度，共分为 1 至 9 个等级。这一制度根据个人的贡献程度来调整级别待遇，使得那些做出较大贡献的人能够获得相应的回报。而对于表现特别突出的员工，则有机会直接晋升为项目负责人，进一步激发了他们的积极性和创造力。通过这样的激励机制，让整个团队充满活力，不断追求卓越。
杨镜舟对团队成员有着极高的要求，他不仅要求大家能够及时地发现问题，更要求他们能迅速地提出切实可行的解决方案，并最终将问题彻底解决。每次任务结束后，都需要撰写详细的工作报告，以便更好地总结经验教训。根据问题的性质和紧急程度，杨镜舟规定了不同的处理期限：一般性问题需在 24 小时内得到解决；重要性问题则需在 48 小时内提出解决方案，一个礼拜内要完整地解决；而对于重大性问题，48
第116章 汽车业务3[1/2页]